Мы используем наши опыт и знания для того, чтобы найти лучшее решение,

соответствующее стратегии бизнеса наших клиентов, его окружению и внутренним особенностям.

Зачем?

Оказывая услуги направления «Процессы», мы изменяем способы функционирования организации. Вместе с нашими клиентами достигаем различных целей, которые можно отнести к двум группам:

характеризующие способность организации адекватно и своевременно реагировать на изменения в среде, в которой она существует. Например:

Повысить отдачу от инвестиций
Ускорить вывод новой продукции на рынок
Сократить время на реализацию изменений в процессах
Повысить способности органичного масштабирования

характеризующие способность организации эффективно существовать в текущих условиях. Например:

Сократить время операционных циклов в организации
Снизить транзакционные издержки
Обеспечить стабильность качества продукции и обслуживания
Снизить объём складских запасов

Наша задача — не только придумать и спроектировать улучшенную модель процессов организации, мы стремимся добиться работоспособности спроектированных улучшений. Ниже описаны наиболее важные моменты, необходимые для обеспечения эффективного функционирования процессов.

Взаимодействия

Организация состоит из частей, обладающих своими (частными) свойствами. Но в то же время, это единое целое, система, обладающая эмерджентными свойствами. Свойствами, которые возникают лишь при взаимодействии составных частей системы. И, если мы говорим о развитии таких свойств компании, как успех, конкурентоспособность, необходимо рассматривать в первую очередь взаимодействия частей.

Изолированное улучшение одной составной части может принести вред системе в целом. Представьте, повышение эффективности продвижения привело к неожиданному для остальных процессов всплеску заказов, возникли задержки с отгрузкой готовой продукции, увеличились складские остатки, снизилась удовлетворенность покупателей, упал спрос. В своей работе мы используем сквозной (кросс-функциональный) подход. То есть изменения в функциональных процессах согласуются с цепочками взаимодействий (например, цепочка формирования добавочной стоимости), в которых эти процессы участвуют.

Значимость архитектуры

Процессное представление — это всего лишь одно из представлений компании, которая является неделимым целым. При оптимизации процессов опасны две крайности:

1«Теперь рука не болит, но больной парализован». Выделить среди всего многообразия кусок, сознательно упрощённый процесс, и заняться его оптимизацией. При таком подходе польза неощутима, более того есть вероятность общего ухудшения, так как не были учтены прямые и обратные связи с другими частями.

2 «Круги по воде». Вносить изменение в процесс и из-за затруднений в анализе связей и их значимости для конкретного изменения прийти к необходимости изменения всех процессов в компании.

Золотая середина — определить место рассматриваемых процессов в общей картине (архитектуре процессов предприятия) и улучшить процесс вместе со значимыми для этого изменения частями окружения.

Отделяем бизнес-функции
от бизнес-процессов

Оптимизация операций или функций, составляющих бизнес-процесс, не несет значимой пользы для компании без оптимизации самого процесса, составной частью которого эта операция является.

Большинство проектов по автоматизации при помощи бизнес-приложений оптимизируют именно бизнес-функции. Если организация желает получить значимую отдачу от инвестиций в подобные проекты — проекты или деятельность по изменению бизнес-процессов в компании должны стать единственными заказчиками проектов по автоматизации.

Организационная структура

Организационная структура — это форма, которую принимает организация на основании видения (формализованного или нет) своих бизнес-процессов. Тем не менее, при дальнейшем развитии организации довольно часто форма подменяет собой цель. В этих случаях под развитием организации подразумевается, в первую очередь, изменение оргструктуры, которое должно повлиять на процессы организации. Это одна из довольно серьезных ошибок, в результате которой «старые» процессы перестают работать либо снижают эффективность. Изменения в процессах должны порождать изменения в оргструктуре организации, а не наоборот.

Цели, эффективность

Для того чтобы понимать, справляется или нет бизнес-процесс с поставленной задачей, необходимы измеримые метрики, показатели эффективности (KPI) этого процесса. Процессы компании выполняются в форме организационной структуры, и одна единица структуры (например, должность) может участвовать сразу в нескольких процессах. Поэтому ключевые показатели процессов необходимо преобразовать в ключевые показатели для единиц оргструктуры. Бизнес-процессы организации связаны между собой и влияют на эффективность друг друга, следовательно, необходима модель взаимосвязей KPI для процессов и должностей. Так, например, при достижении определенного результата в ходе продаж могут измениться целевые значения KPI для снабжения. Все взаимосвязи, влияющие на KPI, не видны с позиции конкретной должности, обеспечивающей выполнение этого показателя, и это еще раз подчеркивает необходимость архитектуры бизнес-процессов организации.

Люди

Бизнес-процесс реализуется (выполняется) людьми. Без построения и внедрения гармоничной системы мотивации, согласованной с основными целями (показателями) процессов, вдохнуть жизнь в даже самую идеальную модель становится практически невыполнимой задачей.

Почему мы?
В чем наша особенность
и сила?

Персонализация:

Мы не насаждаем стандарты-методики. Мы используем опыт и знания для того, чтобы найти решение, соответствующее стратегии бизнеса наших клиентов, его окружению и внутренним особенностям.

Широта линейки:

Наша цель - не выполнить узкую задачу по оптимизации какого-либо процесса — «делать что-то правильным образом», наша задача - помочь нашим клиентам «делать в нужное время правильные вещи правильным образом подходящими силами, используя эффективные инструменты».